ما هي إدارة التغيير؟
دليل التحول المؤسسي
قد
يتسبب تطبيق الأنظمة والاستراتيجيات الجديدة الى تعطل العمل بشكل كبير. ويمكن أن
تساعد خطة إدارة التغيير المؤسسي على ضمان الانتقال بشكل سلس وجيد إلى النظام
الجديد.
ما هي إدارة التغيير؟
إدارة
التغيير هي مصطلح يعبر عن مناهج لإعداد ودعم الأفراد والفرق والمؤسسات في إجراء
التغيير المؤسسي. ويشمل ذلك طرقًا لإعادة تعريف استخدام
الموارد أو عملية الإجراءات والوظائف أو مخصصات الميزانية أو غير ذلك من طرق
التشغيل التي تغير الشركة أو المؤسسة بشكل كبير.
في
إدارة التغيير المؤسسي (OCM)
-Organizational change
management -تعتبر المؤسسة أو الشركة وما تحتاجه من
تغييرات أساس الموضوع، بينما قد يتم استخدام إدارة التغيير فقط للإشارة إلى كيفية
تأثر الأفراد والفرق بهذا الانتقال التنظيمي. وهي تتعامل مع العديد من التخصصات
المختلفة، من العلوم السلوكية والاجتماعية إلى تكنولوجيا المعلومات وحلول الأعمال.
في
حين يرى مديرو المشروعات إدارة التغيير باعتبارها العملية المستخدمة للحصول على
موافقة لتغييرات في نطاق العمل أو مخطط زمني أو ميزانية المشروع.
بينما
يعتبر المتخصصون في البنية التحتية أن إدارة التغيير هي عملية الموافقة على معدات
جديدة واختبارها وتركيبها، أو إصدار جديد من التطبيق.
وترى
رابطة خبراء إدارة التغيير (ACMP) -The Association of Change Management
Professionals -، ومعهد الابتكار وإدارة التغيير التنظيمي
(IOCMI) -Innovation and Organizational Change Management Institute -،
وغيرهم، إدارة التغيير من منظور تنظيمي. في حين أن كل مجموعة لها مناهجها وأطرها
ولغتها الخاصة، فإن هذه المجموعات تتعامل مع الجانب الإنساني للتغيير في السياقات
التنظيمية.
أسباب وفوائد التغيير
التطور
المستمر للتكنولوجيا يؤدي إلى بيئة أعمال متطورة باستمرار. لقد أحدثت الظواهر مثل
وسائل التواصل الاجتماعي والقدرة على التكيف مع الهواتف المحمولة ثورة في عالم
الأعمال، وكان تأثير ذلك ضرورة متزايدة للتغيير، وبالتالي تغيير الإدارة. كما أن
نمو التكنولوجيا له تأثير على زيادة توافر المعرفة.
مع
بيئة الأعمال التي تشهد تغيرًا كبيرًا ، يجب على المؤسسات أن تتعلم كيف تصبح
متوافقة مع التغيير أيضًا. ولذلك ، فإن القدرة على الإدارة والتكيف مع
التغيير المؤسسي هي القدرة الأساسية المطلوبة في مكان
العمل اليوم. ومع ذلك ، فإن التغيير المؤسسي الكبير
والسريع صعب للغاية لأن بنية المنظمات وثقافتها وروتينها تعكس في كثير من الأحيان
"بصمة" ثابتة ومستمرة لإزالة الفترات الماضية ، التي تقاوم التغيير
الجذري حتى مع البيئة الحالية منظمة تتغير بسرعة.
نظرًا
للتطور التكنولوجي ، فإن التغيير المؤسسي الحديث مدفوع إلى
حد كبير بالابتكارات الخارجية بدلاً من العوامل الداخلية. عندما تحدث هذه التطورات
، فإن المنظمات التي تتكيف بشكل أسرع تخلق ميزة تنافسية لأنفسها ، في حين أن
الشركات التي ترفض التغيير تتخلف عن الركب مما يؤدي إلى خسائر كبيرة في الربح أو
حصة السوق.
التغيير المؤسسي يؤثر
مباشرة على جميع الإدارات والموظفين في المؤسسة. يجب على المؤسسة بأكملها أن تتعلم
كيفية التعامل مع التغييرات في المؤسسة.
أساسيات ونموذج التغيير
المؤسسي
تتكون
إدارة التغيير المؤسسي مثل الهرم , فيكون في القاعدة إدارة المشاريع
وإدارة الجوانب الفنية والأشخاص الذين ينفذون التغيير ,تكون والقيادة التي تحدد
الاتجاه في الأعلى. يتكون نموذج إدارة التغيير من أربع مراحل:
o تحديد
الحاجة للتغيير
o إعداد
وخطة للتغيير
o تنفيذ
التغيير
o الحفاظ
على التغيير
إدارة عملية التغيير
تتضمن
إدارة التغيير التعاون بين جميع الموظفين، بدءًا من أقل المستويات الإدارية في
المؤسسة إلى الإدارة العليا
وعلى
الرغم من وجود العديد من أنواع التغييرات التنظيمية، فإن الجانب الحاسم هو قدرة
المؤسسة على الفوز بمشاركة موظفيها في التغيير. إدارة التغيير المؤسسي بشكل فعال
هي عملية من أربع خطوات:
o إدراك
التغييرات في بيئة الأعمال الأوسع
o تطوير
التعديلات والتغيرات اللازمة لاحتياجات المؤسسة
o تدريب
الموظفين على التغييرات المناسبة
o كسب
الدعم من الموظفين مع الإقناع بالتعديلات المطلوبة
عوامل إدارة التغيير
المؤسسي الناجحة
من
المرجح أن تحدث إدارة التغيير الناجحة إذا تم تضمين ما يلي:
o تحديد
أهداف أصحاب المصلحة القابلة للقياس وإعداد دراسات الجدوى لتحقيقها (والتي يجب
تحديثها باستمرار)
o رصد
ومتابعة الافتراضات، والمخاطر، والتكاليف، والعائد من الاستثمار
o التواصل
الفعال الذي يطلع مختلف المتأثرين بالتغيير على أسباب التغيير وفوائده وتفاصيل التغيير
o ابتكار
نظام فعال للتعليم والتدريب وتطوير المهارات للمؤسسة
o العمل
على إزالة مقاومة موظفي المؤسسة ومواءمتها مع التوجه الاستراتيجي العام للمؤسسة
o تقديم
المشورة الشخصية (إذا لزم الأمر) للتخفيف من حدة أي مخاوف تتعلق بالتغيير
o مراقبة
التنفيذ وضبطه والتدخل عند الضرورة
لماذا إدارة التغيير
صعبة؟
يستغرق
الأمر الكثير من الوقت لتغيير المواقف والسلوكيات. غالباً ما يفترض المسؤولون
التنفيذيون أن كل شخص تأثر من التغيير سيجد حالة العمل ملزمة جداً بحيث يقبل
تلقائياً طريقة التشغيل الجديدة. لكن معظم الناس يقاومون التغيير. هذا يخلق العديد
من الصعوبات لفريق العمل المسؤول عن تنفيذ خطة إدارة التغيير.
· تحتاج
إدارة التغيير الى خطة اتصال واسعة النطاق. يحتاج فريق العمل الى التفاعل مع كل
فرد من الموظفين والعاملين الذين يحتاجون إلى التغيير.
قد تساعد الرسائل
الإلكترونية ومقاطع الفيديو وغيرها من وسائل الاتصال الجماعي، ولكن هذه لا تجعل
الناس يشعرون أن المؤسسة تهتم بهم وبمشكلاتهم. التغيير قد يكون شخصي في بعض
الأحيان، ويحتاج الأشخاص الذين تحولت وظائفهم إلى شخص آخر أو تقليص دورهم للاستماع
إلى إحباطاتهم وطلباتهم قبل أن يقبلوا الواقع الجديد.
· يجب
إشراك موظفي المستوى المتوسط وموظفي الخطوط الأمامية والمستخدم النهائي. يمكن
لموظفي المستوى المتوسط والموظفين في الخطوط الأمامية القيام ببرنامج رئيسي أو تعطيله وإفشاله. بما أنهم
يفهمون التفاصيل التشغيلية للعمليات الحالية، يمكنهم توقع المشاكل المحتملة وردود
فعل العملاء المحتملة.
يعتقد البعض في كثير من
الأحيان أنه من الأفضل الاعتماد على مشاركة عدد قليل من العاملين من
المستويات الاداريه العليا في بداية وضع خطط تنفيذ التغيير. وأن إشراك المزيد من
العاملين في عملية التغيير يؤدى الى تحميل فريق التغيير المؤسسي OCM عمل
إضافي.
· اختلافات
الثقافة يمكن أن تجعل مهمة فريق التغيير OCM صعبة.
المعايير الثقافية مختلفة في جميع أنحاء العالم. يجب أن يكون جهد OCM على
دراية بالعادات المحلية حتى مع وجود نظام عالمي يهدف إلى توحيد عمليات المؤسسات.
يجب الاهتمام بالحساسية لهذه المعايير الثقافية وغيرها ومثال لذلك
1. أسلوب
الاتصال والتواصل يختلف من بلد الى آخر.
2. فارق
التوقيت من بلد الى آخر وإمكانية وتوقيت التواصل بين العاملين في الأماكن
المختلفة.
3. التسلسل
والهرم الوظيفي يختلف من بلد ومجتمع الى آخر , في بعض المجتمعات يلتزم جميع
العاملين ويرتبط بقمة الهرم الادارى , في حين يوجد أماكن أخرى يلتزم العاملين
بالمدير المباشر ولايتم عملية التصعيد في التواصل مع المستويات الأعلى في الاداره
إلا في حالات خاصه وقليله فقط
· غالباً
ما يتم استهلاك فريق عمل التغيير في مجالات كثيره مثل نطاق تكنولوجيا المعلومات
ووضع دورات العمل الجديدة ويبدأ فريق عمل التغيير مع الموظفين (المستخدم النهائي)
ولا يتم النظر الى التغيرات التي سوف تتم على الإدارة العليا وتؤجل الى وقت لاحق ,
وهذا خطأ كبير إذ لا بد من العمل على التوازي في جميع المستويات.
· قد
يبدء فريق عمل إدارة التغيير في وقت مبكر جدًا و قبل الانتهاء من
تفاصيل النظام الجديدة. في غياب معلومات ملموسة عن النظام الجديد ، يبدو
فريق OCM غامضاً و عندما يفشل النظام الجديد في
محاكاة فكرة التغيير وتوضيحها بسرعة غالبًا ما يصاب المؤيدون بخيبة الأمل.
· تحتاج
الحالات العقلانية والعاطفية من أجل التغيير إلى التكامل بإحكام. وكثيرا ما ينقل
المسؤولون التنفيذيون قضية منطقية وعقلانية من أجل التغيير تفتقر إلى النداء
العاطفي. يستجيب الناس لنداءات العمل التي تجعلهم يشعرون بأنهم جزء من المؤسسة
ويؤدون عمل أكثر أهمية.
لماذا يقاوم الأفراد
التغيير؟
المقاومة
جزء طبيعي من عملية التغيير. عندما يتم تعطيل التوقعات، يشعر الأفراد بعدم
الارتياح. حتى التغييرات الإيجابية يمكن أن يسبب الانزعاج. فيما يلي بعض الأسباب
التي تجعل الموظفين يقاومون التغيير وكيف يؤثر على عملية إدارة التغيير:
عدم
الوعى والمقدرة على تنفيذ المهام الجديدة.
قد
يفتقر الأفراد إلى المهارات أو المعرفة اللازمة للعمل في البيئة الجديدة. الخوف من
المجهول يمكن أن يمنع الموظفين من المشاركة الكاملة في التدريب.
يقلق
البعض من أنهم لن يكونوا قادرين على فهم كيفية تشغيل النظام الجديد وسوف يتم حجبه
من قبل زملاء أكثر ذكاءً. قد تفتقر مجموعات أخرى إلى الموارد للعمل في البيئة
المتغيرة.
عدم
الرغبة.
الأشخاص
الذين لا يؤمنون بالتغيير عادةً ما يقاومون التغيير. تختلف الأسباب ولكن يمكن أن
تشمل ما يلي: لا يرون أي قيمة للطريقة الجديدة للتشغيل ؛ يعتقدون أن التغيير صعب
جدًا ؛ ينظرون إلى التغيير على أنه محفوف بالمخاطر. قد يعتقد آخرون أنه تم اختيار
الخيار الخطأ. لا يزال آخرون يقلقون من أن مهمتهم ستكون أقل أهمية ولن يكونوا
مميزون بعد الآن.
الجهد
الناتج عن تطبيق التغيير.
يتطلب
التغيير قدرا كبيرا من الجهد العقلي. قد تؤدي العديد من الأنظمة الجديدة أو عمليات
إعادة التنظيم أو عمليات الدمج أو غيرها من التغييرات إلى إحداث مجهود زائد. بعد
مرور الوقت، يتوق معظم الناس إلى الاستقرار. في مرحلة ما، سيبذل القليل من
الموظفين الجهد الإضافي اللازم لإجراء تغيير إضافي واحد.
مشاكل
شخصية.
قلة
من الموظفين يعيشون حياة مثالية. الموظفين الذين يقتربون من التقاعد أو عرضه للمرض
الخطير أو غير ذلك من المشاكل الشخصية غالباً ما يقاومون جميع التغييرات من أجل
الشعور بأنهم يحتفظون ببعض السيطرة على حياتهم. من الناحية الفكرية، قد يفهم هؤلاء
الأفراد أسباب التغيير ولكنهم عاطفياً غالباً ما يجدون صعوبة أو مستحيلة في تبني
التغيير.
ما هي الخطوات الرئيسية
في برنامج إدارة التغيير المؤسسى؟
التشجيع: يبدأ
البرنامج عندما ينشئ الراعي رؤية تصف كيفية عمل المؤسسة بعد تنفيذ التغيير. يجب أن
تشمل هذه الرؤية الفوائد التي ستعود على المؤسسة ويجب أن تصف كيف سيؤثر هذا
التغيير على الموظفين. من الناحية المثالية ، سوف تكون التحسينات في بيئة العمل
واضحة لغالبية الموظفين.
كجزء
من المشاركة ، يناقش فريق OCM التغيير القادم مع المؤيدين المحتملين
لتحديد مدى استعدادهم لدعم التغيير ولخلق شعور بالحاجة الملحة لتنفيذ التغيير.
يحدد فريق OCM أيضًا المشككين المحتملين والمحاولات
لتحديد مخاوفهم. في العديد من الحالات ، سيقوم الفريق بتكليف إجراء تقييم جاهز
للتغيير الرسمي للحصول على فهم أكثر دقة لرغبة المؤسسة في التغيير.
التخطيط: يحدد
فريق OCM جميع الإدارات ووحدات الأعمال
والمجموعات التي ستحتاج إلى التغيير مع المستفيدين الرئيسيين في كل منها.
وبالتوازي مع ذلك ، يحلل فريق OCM كيفية تأثير الأجزاء المختلفة من
التغيير على طريقة أداء الأشخاص لوظائفهم.
كلما
أصبح من الواضح أكثر أن المستفيدون يدعمون التغيير ، والذين لم يقرروا بعد ،
والذين لا يدعمون التغيير ، يقوم فريق OCM بإنشاء
خطة تغيير مع إجراءات محددة لكل فرد ومجموعة. يتم تعيين أعضاء OCM الأفراد
للعمل مع المستفيدون الفرديين بشكل جزئي على قوة العلاقة بين عضو فريق OCM و
المستفيدون المعنيين.
خلال
هذه المرحلة ، يبدأ فريق OCM في تقييم الدرجة التي يقبل بها أصحاب
المصلحة التغيير. في هذه المرحلة ، تكون إجراءات القبول غير رسمية وتستند إلى
انطباعات من سلوك الاجتماع ومناقشات فردية وتفاعلات أخرى.
الطرح
والتنفيذ: أثناء التنفيذ ، يتواصل
فريق OCM مع الأفراد على جميع المستويات في
المؤسسة للحصول على دعمهم للتغيير. تبدأ الاتصالات عادة بإعلان رسمي من الرئيس
التنفيذي ، مدعومًا بمقاطع الفيديو ، ورسائل البريد الإلكتروني ، وإعلانات تسجيل
الدخول إلى محطات العمل ، واجتماعات مجالس المدن ، إلخ. ويأمل فريق OCM في
تمكين المؤيدين ومساعدة الأفراد أو المجموعات على النجاح بسرعة. تحدد مجموعة OCM النجاحات
بشكل عام وتحتفي بها وتكافئ الأفراد المسؤولين عن كل نجاح.
مع
استمرار الطرح ، يتم استخدام الاستقصاءات المتعلقة بالمواقف بشكل متكرر لقياس قبول
الموظف والتزامه بالتغيير بشكل أفضل. يتم إنشاء التدخلات الخاصة واستخدامها
للأفراد والجماعات التي تبدو مترددة في قبول التغيير.
التعزيز: يقوم
فريق OCM بانتظام بمراجعة وتحديث أهداف التغيير
والمكافآت والاتصالات والعواقب. التجربة هي أفضل معلم. تكشف التفاعلات المتكررة مع
المستفيدين المعنيين عادة عن درجة قبولهم، مما يتيح لفريق OCM تعديل
منهجيته حسب الضرورة
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق